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Hilfe, wir wachsen! Richtig expandieren, gesund wachsen.

Eigentlich ist doch alles ganz positiv: Die Konjunktur zieht an, die Auftragsbücher sind voll und vielleicht gibt es sogar noch Potenzial. Aber auch solche positiven Signale sind gar nicht so einfach in Erfolge umzusetzen. Viele Unternehmer haben sich in den letzten Jahren ausgiebig mit Krisenszenarien und Einsparpotenzialen befasst und sind daher skeptisch, was Wachstumsszenarien angeht. Dabei ist strategisches Dabei ist strategisches Wachstumsmanagement zukunftssichernd – wenn man weiß, wie.

In der globalisierten Medienwelt ändern sich Kundenwünsche und Märkte mit zunehmender Geschwindigkeit. Jedes Unternehmen muss sich darauf einstellen – unternehmerisches Denken ohne den Willen zur Veränderung ist also von vornherein zum Scheitern verurteilt: Wie soll das Unternehmen in Zukunft erfolgreich sein? Mit welchen Produkten, in welchen Märkten ist dies möglich? Wer sich solche Gedanken macht, hat schon den ersten Schritt in Richtung eines strategisch sinnvollen Wachstums gemacht. Denn es geht darum, die Ressourcen möglichst effizient einzusetzen, denn: Groß bedeutet nicht unbedingt besser! Gezielte Wachstumsplanung heißt: proaktives Agieren statt bloßes Reagieren. Hierzu ist ein systematisches Vorgehen in vier Schritten sinnvoll:

1) In einem ersten Schritt ist der Status Quo des Unternehmens zu analysieren.

Wie geht es dem Unternehmen wirtschaftlich und finanziell? Diese Frage können gerade kleinere Unternehmen erstaunlich häufig nicht präzise beantworten. Gerade bei jungen Unternehmen werden die Zahlen manchmal vernachlässigt und einmal erstellte Businesspläne nicht fortgeschrieben.
Mithilfe einer detaillierten Analyse können die Situation eines Betriebs richtig eingeschätzt und sinnvolle Verbesserungen für den nächsten Wachstumsschritt erarbeitet werden. Mit künftigen Lieferanten, Kunden und verschiedenen Kapitalgebern kann so besser verhandelt werden. Ebenfalls wichtig: Wer heute weiß, wie er auch im Bankgespräch seinen Betrieb optimal präsentiert und welche Voraussetzungen für ein gutes Rating relevant sind, der hat eine bessere Startposition bei der Wachstumsfinanzierung.

2) Anschließend sind die Wachstumsziele des Unternehmens zu definieren.

Bereits aus der vorangegangen Bestandsaufnahme können Indikatoren für die erforderliche Wachstumsintensität gewonnen werden. Welches Wachstum in einem ertragreichen Produktbereich ist notwendig, um den Rückzug aus einem weniger ertragreichen zu kompensieren? Wie viele Kunden mit welchem Umsatz müssen zusätzlich gewonnen werden, um das Krisenpotenzial infolge einer zu starken Abhängigkeit von einem dominanten Kunden abzufedern? Welcher Umsatz ist notwendig, damit sich Ersatzinvestitionen lohnen, bzw. in einem bestimmten Zeitfenster amortisieren? Inwieweit kann die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des Unternehmens verbessert und damit eine höhere Bonität erreicht werden?

Auch darüber hinaus ist Unternehmenswachstum keinesfalls immer nur eine „Wunschgröße“. In vielen Fällen ist ein zielgerichtetes Wachstum notwendig, da sich das Unternehmen nur mit einer bestimmten Größe auf Dauer am Markt halten kann. Abgesehen von eher kostenorientierten Überlegungen, wie zum Beispiel zur Größe der Absatzmengen, die benötigt werden, damit sich Investitionen in Produktionskapazitäten, Forschung und Entwicklung etc. amortisieren, muss unter Umständen auch marktseitig eine gewisse Größe demonstriert werden, damit man überhaupt als Teilnehmer ernst genommen und die Zufriedenheit des Kunden nicht aufs Spiel gesetzt wird. Der Unternehmer sollte diese „unteren Grenzen“ des Wachstums in der Branche kennen.
Gleiches gilt für eine obere Grenze, die mitunter auch vorhanden ist. Eine hohe Wachstumsintensität mit einer 20- bis 30-prozentigen Umsatzsteigerung pro Jahr ist nicht immer empfehlenswert. Die notwendigen Anpassungsmaßnahmen in der Organisation und im betrieblichen Ablauf können so erheblich sein, dass ein reibungsloses Funktionieren nicht mehr sicher gestellt ist und Qualitätseinbußen unvermeidbar sind. Außerdem muss die Wachstumsintensität die unternehmensspezifischen Restriktionen, wie qualifizierte Mitarbeiter, Maschinen- und Gebäudekapazität und begrenzte Finanzierungsmöglichkeiten berücksichtigen. Hier sollte man sich nicht durch zu ambitionierte Ziele „überheben“ und die Ausbaufähigkeit des derzeitigen unternehmerischen Handlungsrahmens realistisch einschätzen.

Auch die persönlichen Vorstellungen des Unternehmers spielen bei den Überlegungen zur richtigen Wachstumsintensität eine Rolle. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass sich die persönlichen Ziele des Unternehmers oftmals auf folgende Bereiche konzentrieren:

  • frei verfügbares Einkommen
  • persönlicher Zeitaufwand
  • eigener Arbeitsschwerpunkt im Tagesgeschäft

Neben den persönlichen Zielvorstellungen zum gewünschten Einkommen und der zeitlichen Inanspruchnahme spielt auch die Frage, wie die Potenziale des Unternehmers möglichst effizient im Unternehmen eingesetzt werden können, eine wichtige Rolle.

3) Im dritten und ausführlichsten Schritt wird anhand der Wachstumsstrategie festgelegt, womit – also mit welchen Produkten auf welchen Märkten – das Wachstum erfolgen soll.

Neben der „externen“ bzw. marktseitigen Konkretisierung der Wachstumsstrategie ist der sich hieraus ergebende unternehmensinterne Handlungsbedarf zu bestimmen. Um der angestrebten Wachstumsstrategie die notwendige Schubkraft zu verleihen, kommt es auf die richtige Einstellung der unternehmensinternen Stellgrößen Organisation, Mitarbeiter und Management an. Adäquate und systematische Instrumente liefern die Entscheidungsgrundlage für die Unternehmenssteuerung. Da Wachstum üblicherweise auch mit zusätzlichem Kapitalbedarf verbunden ist, der insbesondere bei jungen Unternehmen nicht durch selbst generierte Finanzmittel gedeckt werden kann, sind zudem i. d. R. externe Finanzmittel zu erschließen.

4) Der im Schritt 3 konkretisierte Handlungsbedarf sollte in ein Umsetzungskonzept mit konsistentem Maßnahmenplan und mit verbindlichen Terminen und Zuständigkeiten überführt werden. Das gewährleistet die tatsächliche Umsetzung der Wachstumspläne, die sonst im Tagesgeschäft schnell „versanden“ könnten.

Dabei ist es wichtig, die ersten Schritte zur Umsetzung der Ziele möglichst innerhalb der ersten Tage nach Beschluss der Strategie zu realisieren. Je mehr Zeit von der Planung bis zur ersten Aktivität vergeht, desto eher schwindet die Wahrscheinlichkeit, dass die geplanten Schritte auch wirklich umgesetzt werden. Wenn jetzt neben der realistischen Planung auch noch Verfahrensalternativen eingeplant werden, Zwischenetappen identifiziert werden und Überinvestitionen an Zeit und Geld vermieden werden – dann steht einem erfolgreichen Wachstum nichts im Weg.

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