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Kein Controlling von der Stange!

Unternehmer in kleinen und mittleren Betrieben sehen im Controlling zusätzlichen – und unnötigen – Arbeitsaufwand, der das Tagesgeschäft behindert, viel Zeit und Nerven kostet und wenig Nutzen bietet. Dabei kann Controlling viel mehr sein: Als Steuerungsinstrument eingesetzt, lassen sich mit einem passenden Controlling wegweisende Entscheidungen treffen.

Sicher haben die meisten Unternehmer schon heute die wichtigsten Informationen über ihren Betrieb präsent – manchmal aber nur im Kopf oder gar im Bauch. Wer diese Informationen jedoch schriftlich systematisiert und fixiert, gewinnt ein schärferes Unternehmensbild und merkt in der Regel schneller, wenn das Schiff in die falsche Richtung steuert.

Mittelständische Unternehmer lernen diesen Nutzen eines professionellen Controlling häufig erst zu würdigen, wenn es bereits erfolgreich im Unternehmen umgesetzt worden ist. Die Initiative dazu kommt dabei in vielen Fällen von außen: Oftmals erwarten Kreditgeber von den Unternehmern Informationen, die nur auf Basis eines aussagekräftigen Controlling zur Verfügung stehen können. Diese Informationen sollten natürlich nicht nur für die Außendarstellung des Unternehmens, sondern auch für interne Entscheidungen und eine erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung genutzt werden.

So können beispielsweise Kennzahlen komplexe Zusammenhänge und Entwicklungen anhand einer Zahl vergleichbar machen. Das Unternehmen kann dabei sowohl mit Wettbewerbern verglichen werden (ein sogenanntes Benchmark über Branchenzahlen, Verbandsveröffentlichungen etc.) oder die Kennzahlen ermöglichen einen Zeitvergleich für das eigene Unternehmen (Kennzahlenanalyse). Viele kleinere und mittlere Unternehmen können schon durch die regelmäßige Beachtung von fünf bis acht wesentlichen Kennzahlen gesteuert werden. Es geht dabei vor allem um:

  • Schaffung von Transparenz innerhalb des Unternehmens
  • Bewertungsgrundlagen für unternehmerische Entscheidungen
  • Frühwarnsystem/Verkürzung der Reaktionszeiten
  • Steuerungsinstrument betrieblicher Prozesse

Kennzahlen können sich auf die verschiedensten Bereiche eines Unternehmens beziehen, vor allem auf die Liquidität, die Rentabilität, das Vermögen und das Kapital. Doch ein professionelles Controlling bedeutet nicht nur, Kennzahlen aus den vergangenen Zahlen zu analysieren. Erst die zukunftsbezogene Betrachtung sorgt dafür, dass der Nutzen des Controlling seinen Aufwand auf jeden Fall übersteigt.

Wer das operative Controlling im Griff hat, sollte den nächsten Schritt nicht versäumen: Erst durch eine vernünftige Unternehmensstrategie tritt das gesamte Steuerungspotenzial der Controlling-Ergebnisse zu Tage. Besonders, wenn die Auftragsbücher voll sind, wird dieser Aspekt häufig vernachlässigt. Denn die Spielräume in Markt, Management und Finanzen sind häufig sehr gering. Nur realistische Strategien können diese Felder optimal besetzen. Fehlentscheidungen, wie zum Beispiel Fehlinvestitionen, können für Mittelständler tödlich sein – ganz im Gegensatz zu Großunternehmen, die in der Regel über umfangreichere Ressourcen verfügen.

Definiert man die Unternehmensstrategie als einen langfristigen Plan, mit dem die Ziele eines Unternehmens zu erreichen sind, berücksichtigt diese „Marschrichtung“ meist die nächsten fünf bis zehn Jahre. Sie hält fest, welche Absichten, Schwerpunkte und Prioritäten gesetzt werden. Da die Voraussetzungen im Markt einem ständigen Wandel unterworfen sind, müssen die strategische Planung in ihren Details sowie die Ertrags- und Liquiditätsplanung eines Unternehmens immer wieder angepasst werden.

Nur so kann man merken, wann es Zeit für einen generellen Strategiewandel ist. Sobald ein Unternehmer auf Veränderungen des Marktes nicht mehr angemessen reagiert, läuft er Gefahr, durch den Marktmechanismus vom Geschehen ausgeschlossen zu werden. Die größte Gefahr stellen dabei die schleichenden Änderungen der Rahmenbedingungen dar – bis ein Unternehmen plötzlich feststellt, dass es dem Markt hinterherläuft.

Was hilft, sind die drei klassischen Verhaltensregeln aus jedem strategischen Lehrbuch:

  1. Veränderungen wahrnehmen – durch regelmäßige Beobachtung
  2. Nicht den Kopf in den Sand stecken – sondern reagieren
  3. Wettbewerbsfähig bleiben – durch Innovation und Kreativität

Zu oft lässt das Tagesgeschäft der Führungsmannschaft vermeintlich keinen Zeitraum für derartige Überlegungen. Oder wichtige Aufträge gehen vor. Diese Ausreden sind jedoch kurzsichtig und auf Dauer gefährlich für das Unternehmen. Für die Unternehmensstrategie muss sich das Management Zeit nehmen, denn sie ist eine primäre Führungsaufgabe. Und schließlich: Controlling bekommt erst dann einen Sinn, wenn die Erkenntnisse auch kommuniziert und umgesetzt werden.

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