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Kompetenzbeurteilung in Familienunternehmen
– zwischen Intuition und Emotion

Die Kompetenz mittelständischer Familien-Unternehmer ist der zentrale Faktor für den künftigen Erfolg eines Unternehmens. Aber wie kann man diese Kompetenz im Einzelfall messen? Die Lösung dieser Frage ist immer wieder eine Herausforderung für alle Beteiligten vor allem bei der Unternehmensnachfolge, dem Einsatz eines externen Managements oder der Entscheidung über das weitere Engagement in einem Krisenfall. Auch beim Rating eines Kreditinstituts spielt die Qualifikation des Managements eine wichtige Rolle.
Anders als bei großen Konzernen mit wissenschaftlich unterlegten Personalbeurteilungsmodellen ist diese Antwort in Familienunternehmen zumeist der subjektiven Einschätzung der Gesellschafter und ihrer Interpretation oftmals wenig aussagekräftiger Daten überlassen. Eine fundierte systematische Vorgehensweise fehlt, da die bekannten Beurteilungsmodelle nicht passend für die speziellen Fragestellungen familiengesteuerter Unternehmen sind.

Mit aussagekräftigen Profilen wäre manche Management-Entscheidung in Familienunternehmen vielleicht anders gelaufen. Wesentlich ist der direkte Bezug zu den Anforderungen, die der Betrieb selbst in seiner individuellen Situation an das Management stellt. Denn es gibt nicht den Nachfolger oder die Unternehmer per se, auch klassische Stellenbeschreibungen für mittelständische Unternehmenslenker sind kaum vorstellbar.

Erfahrung ist dabei ein wichtiger Erfolgsfaktor – aber wie sieht es mit den Kompetenzen und dem Know-how aus, das sich nicht auf den ersten Blick präsentiert? In vielen Situationen, zum Beispiel bei einem Einstieg als Nachfolger in ein Unternehmen, sind gerade diese Faktoren ausschlaggebend für die Zukunft des Unternehmens. Ein eloquenter, selbstsicherer Verkäufer kann bei fehlendem technischen Know-how und strategischem Können in einer engen Branche, in der es auf genau dieses technische Wissen ankommt, schnell scheitern. Auf der anderen Seite ist ein fachlich versierter Techniker und Analytiker unter Umständen fehl am Platz in einem Betrieb, dessen Wachstumschancen vor allem in einer hohen Umsetzungskompetenz und im systematischen Aufbau der vertrieblichen Aktivitäten liegen.

In der Beratungspraxis der TMS Unternehmensberatung AG wird in diesen Fällen das AEP-Modell (Anforderungs-Eignungs-Profil-Modell) eingesetzt, das eine individuelle systematische Vorgehensweise zur Beurteilung des Managements ermöglicht. Als Basis dient das Unternehmen selbst und seine Situation: Welche unternehmerischen Qualifikationen sind in der jetzigen Lage gefordert? Ein Wachstumsunternehmen stellt andere Anforderungen als ein Betrieb, der in eine Krise geraten ist, ein Betrieb mit 20 Mitarbeitern andere Fragestellungen als ein „500-Personen-Unternehmen“.

Die objektivierte und vor allem praxis- und aussagefähige Beurteilung von Führungskräften ist mit diesem Beratungsinstrument auch in mittelständisch geprägten Unternehmen möglich. Hier, wo es sich häufig um gewachsene, familiär begründete Strukturen in wirtschaftlichen Nischen handelt, sind die Anforderungen in jedem einzelnen Unternehmen unterschiedlich und durch gängige, stellenprofilorientierte Beurteilungsraster kaum zu umreißen. Die Einschätzung mittels AEP-Modell hilft allen Beteiligten – und nicht zuletzt einer abgebenden Generation –, aus der intuitiven und oftmals familiär geprägten Entscheidung eine begründete Beurteilung für die Qualifikation des Managements und damit die Zukunft des Unternehmens zu formulieren.

Wenn der Abgleich zwischen den Anforderungen des Unternehmens und den Qualifikationen des potenziellen Managements nicht so positiv ausfällt wie im nachfolgenden Praxis-Beispiel, muss über eine Veränderung der Unternehmensorganisation nachgedacht werden, indem zum Beispiel Mitarbeiter mit entsprechenden Qualifikationen in ihren Bereichen entlastet werden und so Führungsaufgaben übernehmen können. In schwierigeren Fällen ist die oberste Führungsebene – eine entsprechende Größenordnung vorausgesetzt – personell zu ergänzen. Schließlich gibt es auch Fälle – wie z. B. in vielen Krisenfällen –, in denen das gesamte Management ausgetauscht werden muss. Doch auch hier gibt das AEP-Modell bereits die Vorgaben für die Suche nach einem geeigneteren Bewerber.

Praxisfall AEP-Modell

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