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Praxisfall AEP-Modell

Das Unternehmen ist ein metallverarbeitender Betrieb und stellt Nischenprodukte für die Automobilindustrie her. Die Gesellschafter planen die Übertragung von Gesellschafteranteilen im Rahmen eines Generationswechsels. Der potenzielle Nachfolger soll auch Managementaufgaben übernehmen. Er ist derzeit im Management eines anderen Zulieferbetriebs tätig. Mit Hilfe des AEP soll eine Einschätzung über seine Eignung als künftiger Geschäftsführer gegeben werden.

Die Bestandsaufnahme

Dazu muss zunächst erarbeitet werden, welche Anforderungen gegenwärtig und in der nächsten Zukunft auf das Unternehmen zukommen. Anhand einer systematischen Bestandsaufnahme der betrieblichen Situation und der Unternehmensplanung wird ein Profil mit den Eckpunkten der Anforderungen des Unternehmens erstellt. Der Betrieb erwirtschaftet einen Umsatz von rund achtundzwanzig Millionen Euro im Jahr und eine hohe Umsatzrendite; das Eigenkapital liegt bei circa vier Millionen Euro. Diese positive Situation soll durch ein weiteres Wachstum gefestigt und ausgebaut werden – vor allem im internationalen Geschäft will der Betrieb expandieren. Es zeigt sich jedoch aufgrund der Analyse, dass der Betrieb vor allem durch das persönliche Engagement der jetzigen zweiten Generation (zwei Cousins, einer Techniker, der andere sehr vertriebsstark) gewachsen ist und sich Strukturen herausgebildet haben, die individuell auf die beiden zugeschnitten sind. Auch die Kundenstruktur ist vor allem durch die persönlichen Beziehungen des einen Cousins geprägt, dessen Sohn nun in das Unternehmen einsteigen möchte.

Schritt 1: Definition von Anforderungen aus der betrieblichen Situation

Das unternehmerische Anforderungsprofil wird in sechs Basis-Kategorien unterteilt:

  1. berufsqualifizierende Kompetenz
  2. betriebswirtschaftliches Know-how
  3. vertriebliche Qualifikation
  4. Führungskompetenz
  5. Innovationskraft
  6. Eigentümerkompetenz

In einem zweiten Schritt werden diese Kriterien auf konkrete Anforderungen heruntergebrochen und nach Prioritäten geordnet, um ein differenzierteres Bild zu erhalten. Vor allem sollten sogenannte K.O.-Kriterien festgelegt werden, die der Bewerber auf jeden Fall erfüllen muss. Bei dem konkreten Fall stellte sich heraus, dass die berufsqualifizierende – in diesem Fall technische Qualifikation sehr hoch sein musste, da sich der bislang sehr erfolgreiche Vertrieb vor allem durch das hohe und innovative Technologie-Know-how behauptete. Außerdem war Englisch als verhandlungssichere Fremdsprache für die Expansionspläne sehr wichtig. Das Wachstum erfordert darüber hinaus Vertriebsstärke und „unternehmerischen Biss“.

Schritt 2: Abgleich mit der vorhandenen Eignung

Der potenzielle Unternehmer wurde anschließend in ausführlichen Interviews gebeten, seine Motivation und vor allem seine eigene Einschätzung über die genannten Anforderungen darzulegen (Selbstbild). Mit Hilfe von praxisbezogenen Prüfungselementen werden anschließend Wissen und Entscheidungskompetenz hinterfragt: das können beispielsweise Fallstudien oder auch die Simulation bestimmter unternehmerischer Schlüsselsituationen sein (Fremdbild). Diese Art „Assessment-Center“ für zukünftige Führungskräfte gibt ein detailliertes Bild über die beruflichen Fähigkeiten, Kompetenzen, Potenziale und auch Defizite einer Person.

Im konkreten Fall ergab das Intensiv-Interview eine sehr hohe fachliche Kompetenz, aber auch spezielle Defizite im technologischen Bereich, die sich durch Weiterbildung beheben lassen. Wenn bei der Auswertung des Profils Defizite im persönlichen oder unternehmerischen Bereich erkennbar sind, muss über spezielle Coachings oder Fortbildungen unterstützt werden. Bei der Selbsteinschätzung und dem Vergleich mit dem Anforderungsprofil des Unternehmens räumte der zukünftige Manager selbst ein, dass er etwa drei bis fünf Jahre brauchen würde, um richtig „fit“ zu sein für die Unternehmensleitung.

Schritt 3: Ableitung von Konsequenzen

Schließlich sind aus den gewonnenen Erkenntnissen konkrete Handlungsempfehlungen für das Unternehmen abzuleiten. Traditionelle Managementbeurteilungssysteme, wie sie in der Arbeits- und Organisationspsychologie entwickelt wurden, kranken aus Sicht der (mittelständischen) Praxis daran, dass sie keine Umsetzungskomponente beinhalten. Das genau ist jedoch aus Sicht von Familienunternehmen ein entscheidender Faktor: Ausschlaggebend für den zukünftigen unternehmerischen Erfolg ist nicht die Kenntnis von Managementrisiken, sondern das Wissen ob und durch welche konkreten Maßnahmen diese Risiken gemindert werden können.

In dem beschriebenen Fall waren viele der geforderten Fähigkeiten bereits vorhanden, so dass grundsätzlich nichts gegen eine Übernahme der Managementverantwortung durch den familieninternen Nachfolger sprach. Allerdings wurde der jetzigen Unternehmensleitung empfohlen, eine genügend lange Zeitspanne einzuplanen, in denen der Nachfolger sukzessive eigene Verantwortungsbereiche übernehmen und die geforderte hohe Vertriebskompetenz aufbauen kann. Spezielle Stärken des zukünftigen Managements (in diesem Falle die finanzwirtschaftliche Erfahrung aus einer längeren Tätigkeit in einem Kreditinstitut) konnten mit der derzeitigen Organisationsstruktur nicht genutzt werden. Hier lautete die Empfehlung, die betrieblichen Strukturen bis zum Wechsel des Managements so umzustellen, dass diese Kompetenzen zum Erfolg des Unternehmens eingesetzt werden konnten.

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