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Projektbeispiel WCM

Das Unternehmen – ein mittelständischer Anlagenbauer – war marktseitig gut aufgestellt, hatte jedoch kein Forderungsmanagement, Mahnungen wurden nur sporadisch ausgeführt und Debitorenlisten fehlten gänzlich. Die Folgen waren zu spüren: Liquiditätsmangel und fehlende Planungssicherheit stürzten das Unternehmen 2010 in eine Krise.

Vereinfacht lässt sich der Sachverhalt wie folgt darstellen: Einem exemplarischen Auftragsvolumen von 1.000 T€ steht eine 25 %ige Wareneinsatzquote, eine ebensolche Fremdleistungsquote, 25 %ige Personaleinsatzquote sowie 10 %ige Sachkosten/Fixkostenquote gegenüber. Der Leistungszeitraum beträgt 30 Tage, das Zahlungsziel der Lieferanten 15 Tage und das Zahlungsziel der Kunden 30 Tage. Die Abnahmedauer beträgt 15 Tage. Der Endkunde beansprucht einen Sicherheitseinbehalt für Gewährleistungsansprüche in Höhe von 5 % des Auftragswertes.

Die in der Abbildung 1 dargestellten Zahlungsströme zeigen, dass zur Abwicklung dieses exemplarischen Auftrages bis zu 850 T€ für einen Zeitraum von 30 Tagen vorzufinanzieren sind. Zuvor liegt die Kapitalbindung bei 600 T€ bzw. 250 T€ für jeweils 15 Tage.

Abb. 1: Ursachen der Kapitalbindung im AnlagenbauAbb. 1: Ursachen der Kapitalbindung im Anlagenbau

 

Bei dem angesprochen Fall aus der Beratungspraxis musste zur Abwendung der Liquiditätskrise zunächst Ursachenforschung betrieben werden. Schnell war erkennbar, dass es im Bereich der Kreditoren Probleme gab. So war das Unternehmen kaum in der Lage, günstige Zahlungsangebote der Lieferanten vor allem im Bereich der Werkzeuge zu nutzen. Hier war also der Einkauf zu optimieren. Dabei muss die notwendige Qualität von Vormaterialien oder Dienstleistungen sichergestellt werden, um spätere Reklamationen des Endkunden zu vermeiden. Hauptursachen für die Liquiditätsmisere im vorliegenden Unternehmen lagen in den Debitoren. Rechnungen wurden zu lange liegengelassen, Anzahlungen oder Teilrechnungen gab es nicht. Der Fokus der Mitarbeiter lag auf dem Umsatz und ihnen war nicht bewusst, dass jeder Tag, den der Kunde später zahlte, den Cash Conversion Cycle verlängerte und damit den Liquiditätsengpass verschärfte.

Die Reaktion der Mitarbeiter auf Verbesserungsvorschläge war zunächst typisch. „Das haben wir schon alles versucht, da kann man nichts machen!“, so die Aussage einer Mitarbeiterin. Nachdem die Mitarbeiter überzeugt waren, war es leicht, mit der Einführung von WCM einfache, aber effektive Maßnahmen zu beschließen und umzusetzen.

So konnte durch das tagesgenaue Schreiben von Rechnungen das Debitorenmanagement beschleunigt werden. Zusätzlich wurde dieser Bereich dem Vertrieb zugeordnet, der durch seine Kundennähe bei Problemen schneller reagieren kann. Durch die Optimierung der Auftragsabwicklung und eine Verschlankung der kaufmännischen Prozesse konnte eine weitere Optimierung realisiert werden. Leistungen für bestimmte Kunden werden jetzt nur noch bis zu einem bestimmten Limit erbracht. Bevor nicht entsprechende Abschläge bezahlt werden, gehen keine weiteren Teilleistungen heraus. Auch auf der Seite der Kreditoren konnten Verbesserungen erzielt werden: Die Vereinbarung optimaler Liefertermine brachte auch hier Liquiditätsvorteile. Weitere Vorsichtsmaßnahmen, wie eine veränderte Vertragsgestaltung bei Dienstleistungen, bewahren das Unternehmen zusätzlich vor Liquiditätsengpässen. Leistungen werden jetzt zunehmend gegen Vorkasse oder Abschlagszahlungen erbracht. Die Kunden erwarteten dafür zwar Anzahlungsbürgschaften, diese konnten jedoch über eine Versicherungsleistung erbracht werden, die das Unternehmen deutlich weniger kostet als die Zinsbelastung der Vorfinanzierung und gleichzeitig die Kreditlinien schont.

Darüber hinaus wurden die in diesem Unternehmen vorhandenen, umfangreichen Altbestände des Warenlagers über einen konsequenten Abverkauf – auch über Online-Portale – reduziert. Als weitere Maßnahme wurden Konsignationslager der Lieferanten im eigenen Unternehmen eingerichtet, wodurch sich sowohl das Bestandsrisiko und auch die Bestandsvorfinanzierung vollkommen vermeiden lassen.

Die Abbildung 2 veranschaulicht die Ergebnisse eines aktiven Working Capital Managements an ausgewählten Maßnahmen aus dem beschriebenen Beratungsfall:

  • Verhandlung einer Anzahlung des Kunden in Höhe von 10 % des Auftragswertes gegen Abgabe einer Anzahlungsbürgschaft in gleicher Höhe (Annahme: Aval- bzw. Bürgschaftsprovision = 2 % der Bürgschaftssumme)
  • Verhandlung einer Teilabrechnung bei 50 % Fertigstellungsgrad des Projektes in Höhe von 50 % des Projektvolumens abzgl. der bereits erhaltenen Anzahlung
  • Verhandlung mit Lieferanten über ein Zahlungsziel von 45 Tagen für Materiallieferungen
  • Verhandlung mit Fremdleistern, dass fällige Rechnungen erst beglichen werden, wenn der Endkunde die Schlussrechnung beglichen hat
  • Ersatz des Sicherheitseinbehalts für Gewährleistungsansprüche durch eine Gewährleistungsbürgschaft in gleicher Höhe von 5 % der Auftragssumme (Annahme: Aval- bzw. Bürgschaftsprovision = 2 % der Bürgschaftssumme)

Abb. 2: Auswirkungen des WCM im AnlagenbauAbb. 2: Auswirkungen des WCM im Anlagenbau